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调核人的blog

Monthly Archives: 六月 2010

open-wrt,dd-wrt ,opt-ware,x-wrt 晕了

开源固件可真多, open-wrt,dd-wrt ,opt-ware,x-wrt   ,这些不仅可以用于路由器,只要是CPU对上号的都可以用。本来就用了DD-wrt 然后加了usb (后悔没改8MBflash 和加64MB内存), 就要上脱机BT,本以为dd-wrt自带的程序包够用了,没想到完全是一堆残废,然后又去ipkg update 然后出错,重新mkfs,reboot 可以了,折腾了半天ipkg库建立好了,但装软件包仍然不行,说依赖找不到,但文件却都copy 过去了,当然这样想卸载是用ipkg卸不掉了。 继续折腾,经历了XXX not found , segment fault 等一系列问题之后我终于意识到了dd-wrt 上安装的ipkg 包属于openwrt ,但同样也是垃圾,因为:
 
1. dd-wrt 除/jffs ,/mmc 之外的目录不可写,而openwrt 基本就是和debian一样要访问各个目录,所以杯具了。
2. openwrt 用的uClibc 和 ddwrt 自带的不兼容,如果用export 指定/opt/lib ,/opt/usr/lib 那么ls 等常用命令就杯具了。
 
x-wrt 和open-wrt 因为都要刷机所以不打算折腾。 难道ddwrt 除了web访问的特性其他都杯具了吗?
 
继续google 了一下,发现了oleg-for-mss-base (挂在google上的项目地址 http://code.google.com/p/oleg-for-mss-base/ ,官方FAQhttp://www.nslu2-linux.org/wiki/FAQ/Optware-uClibcBuild ),
看介绍说这个就是基于uClibc 编译的一个根目录系统 。 而参照google的结果来看,这个根目录克服了openwrt 在ddwrt  上出现的问题,而且还支持其他固件平台:
 
At present the following target firmwares are supported:
oleg –
http://wl500g.dyndns.org
ddwrt – http://www.dd-wrt.com and dd-wrt wiki on Optware
OpenWrt whiterussian –
http://www.openwrt.org/ using ddwrt package feed
Xwrt –
http://xwrt.berlios.de/xwrt.asp using ddwrt package feed
Asus WL-700gE custom firmware using oleg package feed -PDF install guide
 
更重要的是它有以下特性:
 
The main feature of this packages is that it installs all required files under /opt with 1000+ ported applications. With buildroot toolchain and patched uClibc search paths feed also added system library indenpendence. This means that packages now depends on /opt/lib/uClibc.so and dynamic loader also in /opt/lib with separate /opt/etc/ld-opt.so.conf for custom .so cache.
 
不用翻译了,一看就明白了, 泪流满面啊。
 
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使wget 带上cookies

打算用ddwrt 脱机下载http (bt还没搞定), 就用最轻型的wget吧,不过ddwrt 自带的那个可不行,功能太少,基本不能用(参考我关于optware的日志加载oleg-for-mss-base文件系统)。 
新根目录下的wget 拥有参数–load-cookies 参数,这样就好办了。 完整的下载命令行为:
wget -c –cookies=on –keep-session-cookies –load-cookies=cookies.txt http://url
 
另外一个问题是如果获得cookie? 首先尝试了用chrome的开发工具获得登录站点然后获得cookies的属性和值,copy到txt里面用下载命令行试了一下,不行~
然后我又看了一下ie temp目录里cookies文件的格式,发现一个问题,原来每个浏览器储存在本地的cookies格式都是不一样的,而wget 只接收标准cookies 格式。好吧用–load-cookies 参数保存一个cookies 看一下。
 
www.linuxquestions.org FALSE / FALSE 1283874088 UserInteraction3 KonaBase
www.linuxquestions.org FALSE / FALSE 1354722087 netseer_contextlinks 425505141
www.linuxquestions.org FALSE / FALSE 1299865922 bblastactivity 0
www.linuxquestions.org FALSE / FALSE 1299865922 bblastvisit 1268293323
.smartmedia.allyes.com TRUE / FALSE 4097235572 smartmedia 2010-05-27 14:47:48,8,0,1
.yworks.com TRUE / FALSE 1277835732 __utmb 229376660.4.10.1277833597
.yworks.com TRUE / FALSE 0 __utmc 229376660
.yworks.com TRUE / FALSE 1340905932 __utma 229376660.1227458350.1270550344.1276112341.1277833597.10
.yworks.com TRUE / FALSE 1288395017 __utmz 229376660.1272627017.3.2.utmcsr=google|utmccn=(organic)|utmcmd=organic|utmctr=yed
 
这个应该是标准的。
尝试修改copy过来的cookies 成标准的格式,但还是不行。 哦,我知道我很愚蠢,时间戳的概念让我忘得一干二净。
于是我又尝试用chrome的扩展,没有找到。 又尝试找firefox的扩展,终于找到了一个,"cookie exporter" , 试了一下导出的就是标准的cookies , 呵呵,看来chrome的扩展还是比firefox 少。
再按照下载命令行执行一遍 ,终于可以了。 下一步是搞脱机bt ……

SAP RT-error 中的两种内存错误

两种分别是

TSV_TNEW_PAGE_ALLOC_FAILED

Error analysis
    The internal table "PROGRAM=ZQER0001DATA=ITAB[]" could not be further
     extended. To enable error handling, the table had to be delete before this log was written.
    As a result, the table is displayed further down or, if you branch to the ABAP Debugger, with 0 rows.

    At the time of the termination, the following data was determined for
    the relevant internal table:

    Memory location: "Session memory"
    Row width: 268
    Number of rows: 14419294
    Allocated rows: 14419294
    Newly requested rows: 32 (in 1 blocks)

TSV_TNEW_BLOCKS_NO_ROLL_MEMORY

Error analysis
    The internal table "PROGRAM=ZQCBP02DDATA=ITAB[]" could not be enlarged
     further.

    Memory location: "Session memory"

    You attempted to extend the data structure for the management of the
    memory blocks for table "PROGRAM=ZQCBP02DDATA=ITAB[]". However, the 26222600
     bytes required for
    this were no longer available in the specified memory area.

    The amount of memory requested is no longer available.

这两个均是由于内表数据量过大,无法继续扩展造成,但区别是一个无法在roll 空间中扩展,另一个是无法在page 空间中扩展。

roll area 和page area的分配策略是基本一样的,差别在于存放的数据类型不一样。但为什么itab过大会导致这两种异常的差别还不太清楚啊。

ABAP Memory/SAP Memory/Shared Buffer/Database

ABAP提供了IMPORT/EXPORT 和 SET/GET PARAMETER语句,可对用户内存/服务器内存/数据库进行存储和访问。不过可能很多人对此还不是很了解,下面我们通过实例来测试它们的区别和联系。
 
1. ABAP Memory
用户登陆后,最多一个系统可以开6个窗口,这在SAP中称为External Mode。
而同一个窗口中,运行某程序后,可以通过CALL TRANSACTION/SUBMIT或其他代码跳转到其他程序,这个称为Internal Mode。Internal Mode的调用栈最多为9层。
那么ABAP Memory,它是属于Internal Mode间可以共享的数据,而External Mode间无法共享。
 
例子. 创建程序A,输入:
DATA matnr TYPE matnr.
IMPORT matnr FROM MEMORY ID ‘YTEST_MATNR’.
WRITE matnr.
创建程序B,输入:
DATA matnr TYPE matnr.
matnr = ‘000000000000001234’.
EXPORT matnr TO MEMORY ID ‘YTEST_MATNR’.
SUBMIT y_program_a. "调用程序A
直接运行B,发现程序A从ABAP Memory读到了值并输出到LIST.
 
说明:
(1)调试运行B到EXPORT语句后面,Goto-System Area-ABAP Memory,可以查看到名为YTEST_MATNR的一片内存。
(2)如果B和A运行在不同的窗口,则A将访问不到数据;当用户输入/N退出当前程序时,内存值也将被清空。
(3)该语句适用于CALL TRANSACTION/SUBMIT过程中的数据共享,也常用于User Exit,类似于定义全局变量的效果。
 
2. SAP Memory
上面说了External Mode,那么它们之间共享数据必须通过SET/GET PARAMETER语句,不再是EXPORT/IMPORT的模式。
 
例子. 创建程序A,输入:
DATA matnr TYPE matnr.
GET PARAMETER ID ‘YTEST’ FIELD matnr.
WRITE matnr.
创建程序B,输入:
DATA: matnr TYPE matnr.
matnr = ‘000000000000012345’.
SET PARAMETER ID ‘YTEST’ FIELD matnr.
在窗口1运行程序B并关闭后,在窗口2运行程序A,发现程序A仍然读到了SAP Memory的值。
 
说明:
(1)调试时,可通过Goto-System Area-SAP Memory,查看到YTEST及其对应的值。
(2)SET/GET PARAMETER的值与本次登陆有关,当用户注销后才失效。在用户登陆的时候,系统会根据每个用户User Profile-Own Data-Parameter下的设置,载入到SAP Memory。
(3)Data Element中可以看到Further Characteristics下可定义PARAMETER ID,代表该字段作为屏幕元素时,可读取该PARAMETER ID作为默认值。比如VA03会自动显示刚刚创建的订单号。
 
3. SHARED MEMORY/SHARED BUFFER
前面介绍的都是用户内存,那么不同用户间如何实现数据共享呢?可以用SHARED MEMORY或SHARED BUFFER,它们是服务器上的某片所有用户共享的内存。关于SHARED MEMORY和SHARED BUFFER的区别,可以F1查看帮助。如果EXPORT SHARED BUFFER,则必须IMPORT SHARED BUFFER才能读到,用IMPORT SHARED MEMORY是读不到的。反过来也是。
 
例子. 创建程序A,输入:

DATA matnr TYPE matnr.
IMPORT matnr FROM SHARED BUFFER indx(aa) ID ‘YTEST_MATNR’.
WRITE matnr.
创建程序B,输入:
DATA: matnr TYPE matnr.
matnr = ‘000000000000123456’.
EXPORT matnr TO SHARED BUFFER indx(aa) ID ‘YTEST_MATNR’.
先在用户1的电脑上运行程序B,然后在用户2的电脑上运行程序A,发现用户2可以读取到值。
 
说明:
(1)既然是服务器上的所有用户共享空间,那么该值将保存到服务器关机重启为止,除非用户用DELETE语句清除它。其实这个跟ENQUEUE/DEQUEUE有点相似之处。
(2)数据库也可共享数据,不过服务器共享肯定速度快些,理论上适合网络游戏,呵呵。
(3)INDX是系统中存在的符合特定格式要求的表。但这不代表该EXPORT/IMPORT语句将在表INDX中增加记录,仅仅代表服务器借用了INDX的结构来管理该片共享内存。
 
4. DATABASE
上面说了SHARED BUFFER并不访问数据库,而要访问数据库就应该用DATABASE。
 
创建一个程序,录入代码:
DATA: matnr TYPE matnr.
matnr = ‘000000000000004321’.
EXPORT matnr TO DATABASE indx(aa) ID ‘YTEST_MATNR’.
 
执行程序,然后SE16查看表INDX,发现新增了一条RELID = AA, SRTFD = YTEST_MATNR的记录。如果EXPORT的数据量比较大,则新增的将是多条,这些条目的字段值SRTF2从0递增。所以EXPORT DATABASE与普通数据库操作的不同之处是,它适合大数据量的操作,系统自动将其拆分成多条记录并存储到数据库中,比如图片或文档。而用IMPORT DATABASE的过程则相反,系统将把这些条相关记录又自动组合起来成为一个整体。

E-INK 未熟

前几天去了bestbuy ,见到了新鲜玩意电子墨水,拿起一个汉王的真机还以为是模型机,可见这玩意的显示效果和真正的纸张有多相似了,不过缺点也很明显,刷新太慢,简直和90年代的电子辞典一样。所以还是不推荐买这个东西了,而且现在还是相对昂贵,不考虑屏的成本简直就是暴利。

世博印象

准备篇:

 

        
去之前的一天要吃好喝好睡好。自带可以折叠的小凳子(园内的座位不够)。大量速食零食,不要带水了,安检会要求让你在进入前喝完 ~~ ,然后入园后再买,或者拿着空瓶子去接饮用水。方向痴和路痴要准备GPS,不要忘带雨伞啊,不管出门天气有多好。另外不要带火器(点火器具,比如打火机)事先准备游览路线,去官网查看或打印一份导览图,一定要弄清楚各馆的入口和排队起点在哪里,不然现场去找既浪费体力又浪费时间。准备最合适自己的鞋,不要指望园内交通,因为人太多,每班间隔时间很长,但路程不长,还是自己走吧。

 

交通篇:

 

        
没有什么特别注意的,推荐轨道交通。

 

游园篇:

 

        
安检比较严格,和登飞机一个标准,咱们天天物捡都习惯了,没啥问题,最好准备一个小袋子,在物检时把随身物品都放进去,让安检员扫完后看这个袋子,省得丢东西。刚进去的时候应该还是比较高兴的,但接下来就杯具了,中国馆需要提前预约,其他馆不是需要现场预约就是需要排2-4个小时的队,如果你真是喜欢哪个馆就准备排吧。不过这里有个小窍门…… 就是找个老人(有老年证最好70岁以上)可以走入绿色通道,直接入馆,望着一望无边的队伍真是太爽了(当然这招不是万能的,该预约的馆你还是要去预约,还有几个变态馆没有绿色通道,比如小日本馆,
还有的必需坐轮椅,比如棒子馆)。

 

        
我个人强烈不推荐中国各省市联合馆,除非你想让世博会降级为中博会,或者你要让你的世博护照盖满中国各地的章。每个省市的馆面积很小,看点很少,部分内容比较雷人,模式千篇一律基本都是几个模型+一个大型投影或LED屏(本次EXPO使卖LED的发财了), 不时还有江爷爷,涛哥客串演出。总之强烈不推荐看这里。澳门和香港的小馆也不要去了,基本没啥东西。

 

游园一日方案我推荐:
早上9点开园即到,游浦西非国家馆,不用排队。但也有例外,就是企业联合馆(需要排2-4小时)里面名企很多,大多是EXPO的赞助商,比如思科,联想。 什么?  还有富士康?    中午吃零食打发一下。下午3点左右到浦东,游冷门国家馆,比如非洲馆,乌克兰,立陶宛等原苏联国家的馆(俄罗斯除外需要2-3个小时排队),或者“坚定”的社会主义国家的馆(比如朝鲜,越南)。
总的来说,不要看小日本和棒子馆以及八国联军等国家的热门馆都还算可以,不会让你排队到抓狂。下午6点要开始攻坚热门馆,首先推荐八国联军等各国的馆和各殖民地国家馆,小日本馆没戏了,因为晚上活动内容缩减了2/3 ,没啥看得了。这个时候排队时间能缩减到10-30分钟,截止到闭园大概能看4-5个国家馆,效率提高很多。

 

各国家馆内部状况差异很大,做好心理准备,穷国和富国馆的差异可以说天差之别(我相信乌克兰馆会让你震惊),嫌贫爱富在所难免,不过你爱富要先做好排队这一关。中亚的几个馆比较搞笑,在外边集中搞大排档,好像还有烤羊肉串但价格很贵。

 

园内交通不是很好,仍然需要排队,令人郁闷。如果下雨就要在棚子外边淋着(所以必须带伞)。

 

购物篇:

 

        
准备好充足的银子,这里可以买的特许商品不只是EXPO昂贵的纪念币和金条。 还有各国的特色进口商品和饮食。 比如澳大利亚馆的绵羊油(不太贵)和比利时欧盟馆的巧克力(非常贵),小日本馆的高级料理(对我来说是天价)。各位可以买绵羊油给老婆或准老婆讨一讨欢心,如果还不够,可以再花690RMB 买一套比利时的巧克力送……

        

餐饮篇:

 

        
抱歉我没吃,因为太贵了,同样的品牌餐饮要比园外贵一倍或两倍。而且基本没座,要站着吃。自己带东西吃没人管的,不过不要乱丢垃圾。

 

盖章篇:

 

历届EXPO对于某些有收集癖的人最有吸引力的地方。这次EXPO参加国家最多,而且还有中国各省市的章,可以说是历届最多。
护照要在入口附近的摊点购买,园内特许商品店是不卖的。30RMB一个,有4种颜色选(限定版的只在开园第一天有卖,现在买不到了)。另外护照每日限量,去晚了就没得买了,除非你买护照黄牛党的(千万不要买到假的)。除国家馆之外的馆没有章可盖,但也不是所有的国家馆都有盖章的地方,乌克兰就无处可盖(没有乌克兰那一页),不知道这算不算bug 。盖章效率最高的可以说是在中国各省市馆里,
不用排队,也不用进馆就可以盖,1小时全盖满也不是难事。几乎每个国家馆都有专人负责盖章(人肉盖章法),平均每小时2000次,够累(部分章已经盖坏了)。所以也有很多地方是让游客自己盖的。不过听说小日本馆是用机器盖的,解决了人困马乏的问题。我没进去就不得而知了。我估计本次EXPO是最容易出现全章护照的(因为中国特色,以及黄牛党)。如果仅靠自己的两条腿以及正常的途径在这半年盖全所有章,几乎是不可能的,平均每天最多只能排3个热门馆,以及入园门票费代价太高了,哈哈 比收集某些网游道具的代价还要高。

 

总结篇:

        

EXPO 适合1-3人为一个单位去看,否则很难统一行动计划。如果正好3人,那么3人中要有一人热心跑腿,打听情报,否则很多事情办不成。3人中要有一人体力非常好,扛东西和吃的。3人中要有一人适合打杂,更好的拍照,盖章,做好导游工作。排热门馆除了我说过那个小窍门,以及夜晚参观之外也没有什么捷径了,好在这些馆还是很值得看。其他馆不管好看不好看其实都有很多东西,只是不那么吸引眼球,在前拥后挤的情况下很难让你认真看某处文字或物品。

 

如果不想费神看本次EXPO只想参与一下,可以看看澳大利亚馆,意大利馆,以及各非国家主题馆
,这样“性价比”还是很高的。这次EXPO 是中国人的EXPO,因为看不到老外,被人潮吓跑或都去看FIFA了。园内很多细节缺陷,亲身经历了,却感觉没有往届那么能体现主旨或中心。昨天应该是参观高峰的开始,学生放假+过节,以后人数应该还会持续在每日50W人以上。可以考虑开始去看了

SAP RT-error open files max

今天发现R/3打开file 文档的数量是有限的,最大100 , 之前从没有遇到过, 也没有注意过。不过似乎最大值100无法修改。
Runtime Errors         DATASET_TOO_MANY_FILES
Date and Time          2010/06/15 13:02:32
 Short text
     Maximum number of open files exceeded.
 What happened?
     Error in the ABAP Application Program
     The current ABAP program "ZQRRV158" had to be terminated because it has
     come across a statement that unfortunately cannot be executed.
 What can you do?
     Note down which actions and inputs caused the error.
     To process the problem further, contact you SAP system
     administrator.
     Using Transaction ST22 for ABAP Dump Analysis, you can look
     at and manage termination messages, and you can also
     keep them for a long time.
 Error analysis
     An exception occurred that is explained in detail below.
     This exception cannot be caught in the context of the current statement.
     The reason for the exception is:
     The maximum number of open files (100) has been exceeded.

linus 谈C以及linux kernel


Linux内核的创始人Linus Torvalds最 近在一封邮件中说明了内核开发需要使用C语言而非C++的理由。
Name: Linus Torvalds (torvalds@linux-foundation.org) 6/8/10

anon2 (anon@anons.com) on 6/8/10 写道:
>
>效率对于内核的开发是个至关重要的问题。
>大部分志愿者为内核贡献代码,所以在相
>同条件下,使用更高效的语言能让你的工
>作效率提升,从而更快更出色的完成开发。

事实上,你错了

志愿者贡献的代码很优秀,而且他们似乎没有觉得语言的效率是个障碍。如果改换语言真的能提高效率,那么这将是使大众受益的事情——不仅仅是经济方面 的。一行行的写代码,而不和用户交流,即使使用再有效率的语言都是无用的,很多大型项目都有这个问题的。

内核方面,我们有大约1000个志愿者者为每一个内核的释出做着贡献(3个月前统计的结果)。现在有更多的人加入,但是我更为担心的不是代码,而是 编码方面的持续性和linux内核的发展方向。现在,我已不写代码很多年。我目前主管志愿者的代码是否进入内核,如果代码可以进入内核,我就说ok,进去 吧;如果不能,我就说No——当然这种情况比较少。

如果想做好一个产品,最重要的就是要与客户进行交流。内核的编写也是如此,缺乏交流是整个项目的瓶颈……避免交流缺失最好的办法就是拥有共同的 “culture”(信仰吧……),或者拥有共同的默契感(原文:潜规则,汗之~)。我们有很多文档指导人们如何去做以及怎样去做,但是在不同文化背景的 人们面前,这些文档是那么苍白无力……

(有很多书在介绍文化,你甚至可以在大学取得一个相关的PhD学位,然后穷极一生去学习,但是,但是你却从来没有深入了解过自己……)

c语言呢,也有自己的“文化”(Unix也是如此——让我想起了KISS)。一个语言,就应该简单而明确,而不是复杂冗余。c++有一个绝对让我不 爽的“特性”—— context-dependent,这只是意味着, 当你阅读代码时,本地视图(local view)却不能给你任何帮助。

这,在交流上可是个大问题……在庞大的项目中,人们对不是自己开发的模块并不了解,能快速理解其他模块中函数的确切含义才能提高开发效率,而C++ 引入的各种抽象则使代码变得晦涩难读。

如果你想提交代码(或者补丁),是不是感觉 “sctp_connect()” 比 “connect()” 简洁而且明了呢?(匈牙利命名?) ,剩下的交给编译器吧,编译器能知道你写的是sctp协议模块的,并完成一切。

项目开发中,我们尽量使用补丁和分支,邮件列表等形式,而不是对源码进行整体修改,这是因为唯一重要的在于改变,而不是结果。所以,这也是我们避免 歧义和代码关联性(context)的根本原因。——尤其是在内核项目上,绝对不能有半点马虎。绝大多数软件工程上都是如此,其实在日常交往中也应该如 此:说话含糊不正常的得不到好处。

因此,一个语言应该简单而明确。你不必顾虑过多,也不用学习冗长的语法和你不需要的东西。如果每个人都是项目专家,那么隐含方式调用函数 (implicit context)是个不错的主意——这就是为什么真正深奥的科学文献,基本上都是晦涩难懂的,除非你是一个专家,拥有大量的背景知识以及要素,才能有所了 解。但是如果是一个多人参与的大型项目,呃,这几乎是不可能的。

例如,我非常了解 VM 部分的代码,但我仍然需要读取各文件系统和网络的代码。即使像我这样了解的人,仍然把代码写的简明扼要,绝不会有任何“隐藏代码”。c就是这样一个语言, 读代码,就能知道它的作用。一个函数用来做一件事,而这个函数也只作这一件事情,不会再出现一些“微妙的问题”——这是“哪个版本的一个函数调用”。

这也就是为什么我认为c语言“简约而不简单”——尤其是对于一个os的内核来说,尤为重要;在特定的编程或系统亦是如此。这也是为什么我不认为在所 有项目中c都适合的原因。

不过,c++……我真得不认为它有什么出色的地方。垃圾回收和并发等等,这些才是真正重要的特性。可是c++……完全落在了c后边……

linus

某人的读后感言

一、从《画皮SAP:世界最大管理软件公司的中国真相》谈起

20098月,《计算机世界》发表了一篇轰动IT界的文章,《画皮SAP:世界最大软件公司的中国真相》。文章发表后,引来了各路诸侯的热烈讨论。有支持的,有反对。有人认为这篇文章是用友策划的,是用友的托。在我的眼里,用友的产品和拿单的方法与SAP没什么两样,如果是托也就是五十步笑百步的区别而已。但是不管这篇文章是不是用友的托,我认为该篇文章的基本内容是客观公正的,作者象皇帝的新装里的那个小孩一样,指出了皇帝根本什么也没有穿这个事实。如果说有什么缺点的话,就是案例太少,如果实地调研,会发现越来越多的没有穿衣服的皇帝;没有从深层次去探索ERP产品本身究竟有没有用,把太多的文字去解读SAP的商业黑幕。除开软件公司的商业黑幕不讲, ERP产品本身是需要认真考量的。

文章中列举了一些很有意思的案例:

1世界500强企业中80%都是SAP的客户“SAPERP是世界级的管理软件

2、长虹。它在SAP实施灯塔计划时购买了SAP R/3,累计投资5000多万元人民币,结果却差强人意。2003年初,一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长,听到的事实让他大吃一惊: 零部件的库存准确率只有60%,产成品准确率只有25%,系统的作用仅仅是打打单据,该采购什么、生产什么,还得相关人员到仓库去清点。

3、一个是内蒙偏远地区的客户,同样一套产品卖了1000多万元。内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者: “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了,如果我们实施SAP都不成功,那还有什么软件是我们可以成功实施的呢?

第一句是典型的广告用语,描述不全面,应该更准确些。那些使用了SAP系统的世界500强企业都使用了什么模块,使用的效果好吗?哪些企业使用成功了,哪些企业使用失败了,成功与失败的原因是什么?例如Dell1994年就采用了SAPR/3软件管理计算机的制造作业。DellSAP软件进行了2年的客户化工作,因为庞大的系统难以应付急剧变化的市场环境,Dell放弃了统一ERP套件的应用。Dell新的ERP战略是基于bestofbreed的,Dell提出了按企业量身定制”ERP,或“maketoorder”ERP的需求,从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的套件产品:即选择供应链管理供应商i2Technologies的物流管理、选择Oracle的定单管理、Glovia公司的库存控制、仓库管理和物料管理,在新的结构中仅仅保留了SAP的人力资源软件。

如果是三年前的我,见到长虹的案例,我会非常震惊,第一反映就是长虹自身管理不规范,甚或企业员工不配合所致。但是时至今日,我认为长虹的案例很正常,长虹可能还不是实施SAP最失败的。原因真的不是企业内因那么简单,不过不管是什么原因,长虹花了5000万元的系统仅仅是打打单据实在是令人寒心。

内蒙伊泰信息技术部的负责人倒是提了一个非常好的问题,这个问题背后的问题是ERP到底有用吗?

无独有偶,2009年时代周报发表了一篇文章《国家电网SAP烂尾悬疑》,文章提到记者调查了国家电网的几家分公司,福建电力公司一人士表示:“首先SAP更适合物流企业,其次财务上不是很好用。SAP的系统完全是个舶来物,出表、出账都困难。必须经过二次开发。至于预算、投融资、资金、产权、风险管理、高级分析(报表管理),那都是空中楼阁,用了很痛苦。”

我相信这位人士没有使用SAP的物流系统而认为SAP更适合物流企业,如果他使用后,也许会认为SAP不适合物流企业。

企业管理一定是需要某种工具,软件就是其中的一种。所以,ERP对于企业管理一定是有用的,但我指的不是SAP、用友等企业开发的管理系统。对于SAP系统的了解,我仔细阅读过王纹的两本书《数字会说话:ERP中的财务管理》和《SAP财务管理大全》。对于用友的U8,我是实际调研过。当然,我研究过几乎所有能获得的号称ERP的系统。我对市面上商业ERP的研究结论如下:

1、市面的商业ERP基本雷同;

2、现行的商业ERP系统使得简单的管理工作复杂了。

 

二、雷同的商业ERP

就第一个结论,我请有兴趣的朋友做一个试验。花大约一两周的时间去熟悉一套ERP。不一定需要全部搞明白,只熟悉其中一个模块就可以。从可获得的角度,我向大家推荐试用通达ERP,试用地址是http://www.tongda2000.com/。该系统没有生产模块,但是有采购管理和销售管理。然后以此为基础,找机会去看看大软件公司的ERP系统,你会发现就相同模块部分,其与大软件公司的ERP系统基本一样。

就雷同而言,许多人都有这样的认识。谈到ERP,南京立信用户会计师事务所的王龙副所长就讲,他作为专家参加过事务所一些客户单位组织的ERP系统选型会议,发现基本都是一样的嘛。

就学习而言,网上资源还是比较丰富的,我就不在这里多讲的。我重点讲讲为什么现行的商业ERP系统使得简单的管理工作复杂化了。

 

三、现行的商业ERP系统使得简单的管理工作复杂化了

下面我们以用友U8的采购管理为例来说明商业ERP系统如何使得简单的管理工作复杂化了。

U8系统里,要完成采购工作,需要做如下的工作:

1、发起采购申请,生产一张采购申请单。采购申请单经审核后成为正式采购申请;

2、发起采购订单,采购订单的主单可选择采购申请。

3、采购到货后,生成一张采购到货单,采购到货单主单可选择采购订单;

4、采购到货后生产采购入库单,采购入库的主单可选择采购到货单;

5、录入采购发票,并与采购入库单建立管理;

6、根据采购订单生成采购付款单。

从道理上来讲,采购的确是要有这么多工作要点,但是不是每个工作点都要用一张单据来管理的。对每一种单据,要进行申请、审核、检查执行情况、完成等处理。如果单据之间是一一对应关系,事情就简单得多,但是在企业实际工作中,那是不可能的,单据之间一定是多种对应关系,而一一对应是极其特殊的情况。但是非常遗憾的是,尽管提供了差异核对的方法,整个ERP体系就是建立在单据之间一一对应这个基础之上。在单据量少的情况下,单据之间如何对应也没有问题,这也是我们仅看演示版看不出问题的原因。但是如果单据成千上万,对单据的管理和相互核对就变得异常复杂。

对于每张单据,都需要有专门的人来录入和管理,但是由谁来做这个工作呢?除了采购入库以外,最可能的情况是所有的工作都落在采购人员身上,如果是这样,完成一项物资的采购,采购人员最起码要做20项软件操作,采购人员最后一定是不堪重负。这就是我们经常听到上了ERP后,高高在上的不操作软件人的大谈理念,下面具体操作人员喊受不了的原因。可能软件公司的员工受到的洗脑就是不同的人操作不同的单据,而如果企业没有人力去操作这么多流程,他们一定指责企业管理不规范,不按照规矩办事,从来就没有去想如何才能用最少的单据完成工作;而就有限的单据来讲,如何处理才是工作量最小。

除开从采购申请到采购入库的流程不讲,U8包括SAP等对于采购发票和采购付款的处理属于典型的不得要领。最常见的采购流程都这么折磨人,不方便,其他模块的使用效果由此可见。

为什么?

根本的原因是现行商业ERP系统的开发理念、开发驱动目标和开发模式是错误的,错误的种子绝对长不出正确的果实。

商业软件公司的开发理念就是软件是万能的,要将先进的管理方法通过软件来实现。这样先进的管理方法一般都是象牙塔的学者们炮制出来的,这些方法能否使用,如何使用,谁能使用从来没有被验证过。作业成本法就是这样一种学术界都在吹,软件公司都在号称能实现,而却没有企业在应用的方法。我始终相信,企业实践中在手工模式下不存在的工作在软件模式下应同样不存在,我们不能通过软件来制造工作,因为软件也是要人操作的。《道德经》讲,圣人之治,为腹而不为目。我们要以腹的有限而不能以眼的无限来看待管理软件的使用,因为管理软件干的是腹的工作而不是目的工作。

就开发驱动目标而言,商业软件公司开发ERP系统的目的是方便销售,而不是方便企业使用。从销售的角度,在整套系统销售困难的情况下,分模块卖化整为零是好方法。先用财务软件占领阵地,然后从各个职能部门入手逐步上模块。如将销售老总搞定就先上销售管理,将采购老总搞定就先上采购管理,将生产老总搞定就上生产模块。而各个职能模块要能单独实现销售,就要将各个职能模块做得相对比较复杂,要有所谓健全的流程,如果太简单,哪能卖出好价钱。终于有一天,将企业老总搞定,搞个总集成就大功告成了。企业最需要的是简单实用的东西,而软件公司最怕简单实用。

就开发模式而言,第一个错误就是闭门造车;第二个错误是抄袭。这两个错误其实是孪生的,闭门造车必然要抄袭。当然,我不反对软件开发过程中借鉴他人的东西,但是成功借鉴的条件是自身的能力足够强大。这里的能力包括对自己系统的认知程度,对自己系统与实践相符程度的认知程度以及对他人系统的认知程度。其中第二点是关键,而这是软件公司最缺乏的能力。

但是,不管这些商业软件公司如何不争气,但是企业管理还是需要软件这种工具的,只是不一定非要叫ERP


我个人的看法:

尽管有人说SAP目前在国内水土不服,但这并不影响SAP 在ERP领域的地位,这和SAP的营销模式有关,毕竟一旦上马就不好再下来了,请神容易送神难啊。所以,上SAP就好比拿着巨额资金去卖外资银行的金融衍生品,风险很大,上了贼船不好再下来,对方却稳赚不赔。SAP软件的驱动模式到底对不对这个实在不好评论,单从企业外部环境的角度来看是对的,请了SAP就相当于请了一个管家,不管这个管家是否让你的员工满意,刨除给他的工钱,总的来说是能让企业管理者满意的。而对于企业内部而言情况却是相当糟糕,首先排除人员的素质问题,本来一个很简单的操作由于这个管家的介入变得异常繁琐。长久下去人心的疲惫程度可想而知。大家都知道现在富士康的跳楼事件,和工人机器式的生活有很大关系。那么SAP同样可以使坐在办公室里的采购或业务变成“工人”。从这个角度而言SAP其实就是牺牲个人能力空间和换取企业利益最大化的一个转换器。而这恰恰是西方商业模式的成功之处。那么换到中国,这样可以吗? 或者更严肃的问法:中国就应该这样吗?西方国家底层的劳动者相对较少,即使是底层,他们也能获得较为余裕物质和精神财富。换到中国就不行了,过于单调和底层的工作,绝对意味着低收入,所以真正在使用SAP的人员的忍受力,脑力,应变力就很难保证了。以上扯远了……

SAP是一款名副其实的管理软件,任何力图通过这套软件让企业直接获利都是一种幻想。不是有人说“管理创造效益”吗?不错是能创造,但前提是你的企业本身是良性的,你的企业的状况是良好的。而这些良性和良好都是西方企业管理学中的概念,套在中国企业上恐怕没有那个真正能做到。说白了,SAP仍然是辅助软件的大类。他怎么能像SAP公司吹得那么天花乱坠,好似电视广告一番把保健食品当成处方药去卖,包治百病,“药”到病除呢?

终于有人对SAP国内的真实情况说大实话了

摘录了一篇文章,说的很实在,和我这个干了3年SAP的救火队员感受基本一致。

画皮SAP:世界最大软件公司的中国真相

你知道SAP吗?哦,知道,满大街都是嘛,S-P-A,SPA。做出上述回答的是一个普通的消费者。这就是SAP在中国的现状: 它不像微软、IBM那样在大众中拥有“准确”的品牌认知度。但在IT业内,它又拥有丝毫不逊于前者的广泛认可度,提起SAP,人们肃然起敬。

  在CIO那里,你可以听到不同的人向你重复相同的话,“世界500强企业中80%都是SAP的客户”,“SAP的ERP是世界级的管理软件”。异口同声的说辞,让你不得不佩服SAP宣传的力量。光环如此耀眼,以至于很多花费了上千万元甚至数亿元来实施My SAP的中国用户都不愿意承认软件的实际应用并不成功,尽管私底下他们经常抱怨、后悔,甚至准备投诉。

  在SAP中国,内部的剧烈调整从未停止过。从2007年开始,在短短的两年时间里,SAP中国经历了西曼离职、李文俐离职、张烈生上任等数次重大的人事调整,发生过沸沸扬扬的张雪峰、蔡建明和王纹3位副总裁被迫“离职”的事件; 神华、中煤、中冶等一批客户被抢走,业绩增长也达不到预期,“说人心涣散一点都不过分。”一位不愿透露姓名的内部人士表示。

  但这并未让SAP在用户心中走下神坛。管理软件实施过程中的多方博弈,使得失败案例的影响降到最低。即使在内部管理如此剧烈的调整下,SAP中国的业绩并没有出现大面积滑坡。

  一方面,包括行业中最有影响力的标杆企业在内的用户从未停止过抱怨; 另一方面,竞争对手、分析师、用户又纷纷坦承,SAP的产品确实非常好。这个悖论的背后,真相何在?撕下美丽的“画皮”,SAP中国到底是什么模样?

  用户之灾

  SAP中国有一份长长的客户名单,经常有一些客户在媒体上大谈SAP的应用如何成功。不为人知的是,用SAP用得很痛苦的企业名单也有很长,只是这些信息都没有被公开。

  比如长虹。它在SAP实施“灯塔计划”时购买了SAP R/3,累计投资5000多万元人民币,结果却差强人意。2003年初,一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长,听到的事实让他大吃一惊: 零部件的库存准确率只有60%,产成品准确率只有25%,系统的作用仅仅是打打单据,该采购什么、生产什么,还得相关人员到仓库去清点。

  这能叫做成功吗?

  媒体上一边倒的赞美之声,吸引了更多客户慕名采用SAP。如今的SAP已经不是1995年刚进入中国市场时的那个毛头小子了,越来越多的中国客户主动打800电话、希望购买SAP的软件。

  如果知道了一些老客户使用SAP软件的真实体验,还会有那么多客户争先恐后地选择SAP吗?

  把客户“骗”到手

  2001年,时任SAP联合CEO的孔翰宁第一次来到中国,参加了SAP与中石化的签约仪式。这是SAP在中国获得的第一个大型国企的单子,金额高达两亿美元。2005年,SAP签约中石油,媒体上曝出的项目合同额为1.5亿美元。近日,在网上一篇《国家电网SAP烂尾悬疑》的文章中称,SAP中标国家电网的项目金额达到20亿元人民币。

  果然是天价。但是,SAP真的是这么贵吗?

  “业内一直认为SAP贵,这是误解,其实它打完折后很便宜。同样的产品卖100万元还是1000万元,取决于客户的商务谈判能力,销售人员完全可以在License数量和折扣上做文章。”在某SAP实施公司任职的A先生说。

  A先生曾经在一个月内先后两次作为专家参加SAP的项目评标,一个是江南的某大型客户,只买了几个License,100多万元; 一个是内蒙偏远地区的客户,同样一套产品卖了1000多万元,“但这家客户的规模远不如江南那家客户大,这不是蒙客户吗?”A先生反问道。

  SAP以License作为基本的报价单位,比如一个License8000美元,约6万元人民币。License的价格×其数量,就是客户最终需要付出的软件费用。然而,客户购买的License数量、所获得的价格折扣却大有文章可做。碰到那些不太懂的客户,SAP就能卖出远超过用户实际需要的License,可谓漫天要价。到了有Oracle参与竞标的场合,或者客户比较懂行的时候,SAP的报价就会相对低一些。有时候甚至为了压低报价,明明客户需要100个License,SAP却说20个就够用了,从而以低价赢得了客户。然而,SAP有很严格的查证制度,SAP有权每年到用户的系统里检查,并根据系统检查到的实际用户数量收费。这样,即便客户最初以较低的价格签了合同,为了满足实际使用的需要,也不得不为多出来的用户数买单。

  折扣上的伸缩性就更大了。记者询问过的几家用户都未透露具体的合同金额。A先生表示,低的折扣大约在3.5折~4.4折之间,一些不了解情况的客户可能会以7.8折甚至全价购买,“会买不会买,价格差别为数十倍。”另一位曾经服务于Oracle、做过SAP实施顾问的B先生表示,孔翰宁来华时曾经为抢夺客户开出了0.2折的超低折扣。

  那么,SAP如何掌握不同行业、不同企业的折扣尺度呢?据SAP在水泥行业的一个标杆用户介绍,SAP着重考察这家企业所在行业的吸引力,以及这个企业本身的成长性。如果便于SAP进入、占领这个行业,SAP可能会承诺非常低的折扣,以便树立标杆用户。如果企业有非常好的发展前景,未来使用的License数量将不断增加,对SAP的吸引力就更大了。但这么低的折扣,SAP还能赚到钱吗?

  霸王条款“套牢”用户

  其实,用户上SAP一般要支付3部分费用,第一部分是License费用,数量越多、总额越大; 第二部分是升级费用,也叫服务费用,按照合同确定的软件产品总额的一定比例收取,只要你还在使用SAP软件,就要支付这个费用; 第三部分是实施费用,一般由SAP的合作伙伴获得。

  “SAP所做的生意其实是稳赚不赔的。当企业变大时,用户数就会从10个增加到20个,License越多,升级费用越多,除非用户不用SAP提供升级。”曾经在SAP担任中级管理人员的C先生表示。

  服务费是一笔非常昂贵的支出。1992年,SAP尚未进入中国时,上海机床厂就在世界银行的支持下花费200万美元购买了SAP软件,按照当时17%的服务费率,每年上海机床厂要缴纳30多万美元。然而,当时SAP软件甚至不能满足中国财务制度的要求,与中国企业的实际需求差别太大,只有库存模块在使用。上个世纪90年代末期,企业的经营遇到了一些困难,无力支付每年30多万美元的服务费,2006年,上海机床厂不得不选择国内的用友软件。

  在第二次选择ERP软件时,上海机床厂的判断标准务实了很多。上海机床厂的相关人士表示: “管理软件不是用一两年,而是要用一二十年,企业必须考虑软件的长期使用问题。企业上系统时一般都是钱比较多的时候。”在他看来,一旦企业发展陷入困境,很可能用不起SAP这么昂贵的软件。

  因此,记者采访中听到了很多用户善意的提醒。华中地区一位SAP用户的信息技术部负责人D先生提醒企业用SAP时一定要慎重,他建议用户选择SAP前一定要思考几个问题: 企业用SAP要解决什么问题?一旦用SAP会用到哪些模块?用户数有多少?每年大约要交多少升级费用?

  在合同中,SAP注明,交完一个完整年度和一个不完整年度的升级费后,用户可以自行决定是否继续购买服务。比如9月签订的合同,10~12月这部分就是不完整年度,接下来的一年服务费也必须要交,之后用户才能自由选择。用户可以获得的服务包括: “发布和版本的交付、校正版本和软件修补包的远程提供、电话咨询、远程支持/最新情报、SAP的联机服务、SAP EarlyWatch Alert,以及SAP Solution Manager。”如果不购买服务,用户打SAP 的800电话就没有响应,SAP也不再为用户提供升级、新技术新应用的交流等增值服务。

  这意味着用户需要自己拥有一支了解SAP产品以及公司业务的技术团队。而SAP产品的复杂性导致技术人员很难掌握SAP产品的内核,人才培养很困难,即便培养出来了,SAP实施顾问的高收入又诱惑了这些人员的流失,导致很多用户不得不依赖于SAP的服务。

  同时,不购买SAP的服务还有更加严重的后果。

  记者获得了一封企业写给深圳市企业信息化协会的投诉信件,信中指出,2008年SAP单方面更改服务协议,增加了很多用户并不需要的服务,同时把服务费比例从17%涨到22%。“如果不购买SAP的服务就会存在明显的风险。”投诉者愤怒地表示。不购买SAP的服务,用户无法获取服务器迁移时所需安装的KEY,这将导致现有服务器报废后,系统无法使用。同时,用户无法再申请对系统的更改权限,有可能导致系统不能满足业务的需要。

  正是SAP强势提高服务费的行为,使深圳多家SAP用户重新考虑自身利益的保护问题,并仔细研究了与SAP签订的合同条款。SAP的用户一般与SAP北京签软件协议,在SAP认为合规的前提下,该协议是永久性的。另外,用户一般也会与SAP上海签订服务协议,按比例缴纳服务费。

  “软件协议和服务协议中存在明显有失公平的条款。”用户研究合同后得出了这样的结论。

  比如,软件许可的永久使用权问题。根据合同规定,一旦SAP通知被许可方严重违反软件协议的任何条款30天后,SAP可以单方面终止软件协议。软件协议终止以后,被许可方及其关联公司应当立即停止对软件、文档、第三方数据库和其他SAP专有信息的使用,并且应当从所有电脑硬件及存储载体中永久性地删除/消除这些内容。在任何终止之后的10日内,被许可方应当将所有形式的SAP专有信息的全部副本交给SAP(妥善包装并确保以安全交付),费用由被许可方承担,或者根据SAP的要求将其销毁。协议还规定,任何情况下的协议终止,被许可方均无权要求任何已支付款项的退还。

  对于这项规定,用户认为,被许可方应该对已购买数量内的许可证拥有永久使用权。同时,不管服务协议是否终止,被许可方应该永久拥有迁移服务器和变更系统的权利,这些权利必须在协议中得到明确的规定和保护。

  “即使交纳了维护费,SAP也不能提供让客户满意的服务,我们要求SAP提供与收费相符的服务。”用户这样投诉。用户希望SAP增设顾问服务热线,在线解决用户在使用中遇到的问题; 提供顾问定期巡检、顾问回访服务; 要求增加中国本地化的服务中心; 允许用中文描述提交的问题等。可见SAP的服务有多么不“本地化”。

实施风险转给伙伴

  三分软件,七分实施,十二分管理,说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱买了SAP软件后,还得支付昂贵的实施费,并承担质量难以保证的后果。

  SAP软件的实施是由合作伙伴负责的。用户与SAP签署的是软件购买协议,SAP对软件产品的质量和升级负责。同时,用户还要与实施公司签署一份实施协议,由实施公司对用户的实际使用负责。IBM、HP、埃森哲、德勤、毕博、汉普、神州数码等都是SAP的咨询合作伙伴,提供咨询服务、系统集成服务、评估、实施和持续发展服务,SAP在中国共有36家这样的伙伴。

  国内一家SAP合作伙伴的资深ERP实施顾问告诉记者,一般软件与实施的费用比例至少在1: 1,高的可达1: 4。除了实施费用,还有定制开发费用、培训费用等。如果用户购买的是国外咨询公司的服务,费用又要比国内公司的价格高2~3倍。

  实施复杂,与SAP本身产品的复杂性不无关系。SAP的My SAP产品通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000 个“开关”设置,调整软件的业务流程。SAP软件的参数设置非常复杂,例如对采购定单下达的过程进行管理,SAP需要预先定义,先定义定单特征码,再定义相应的特征、分类、下达组、下达编码、下达标志、下达策略、工作流标志等,再通过一系列规则表值的设置,才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改订单下达过程,用户必须从定单特征码开始修改。

  SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构,功能较强,但实施非常复杂,不够灵活。如果企业的业务需要调整,就会涉及非常多的底层数据设置、参数和规则的调整,甚至可能影响已有的业务数据。

  可是,中国的大多数企业还处在高速发展阶段,变化是常事,今天的成本中心明天可能成为利润中心,今天的事业部明天就有可能改成独立的法人公司。每一次改动都需要向实施公司支付额外的费用,实施成本当然居高不下。B先生介绍了一个案例,宗申摩托2000年选了SAP,当时它在不同的地方有几个工厂,每个工厂都有相同的生产内容,ERP实施到一半时,宗申摩托决定调整组织架构,把这些厂相同的生产功能抽取到一起。组织结构的变化使得软件实施不得不重头改过,最后这个项目拖了两年才勉强实现。

  当然,无论是用户还是咨询公司,都不否认SAP的产品非常好,是实施公司和实施顾问水平的参差不齐导致了实施的失败。“很多实施公司仅仅因为与SAP关系好,所以接了实施的单子,还有很多顾问刚刚学到SAP软件的皮毛,就成为专家了,由这些所谓的专家去给客户实施,结果难以想象。”B先生表示。

  D先生告诉记者,随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求,一些人一旦做完大型企业的SAP项目、具有一定的项目经验后,就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用人信息,比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目,联盟就会通知顾问。

  记者也在网上看到了这样的独立顾问联盟的广告。比如由上海维贝信息咨询有限公司旗下网站SAP人才网发起的“SAP 自由顾问联盟”。当咨询公司想找自由顾问时,就会找到这个联盟; 联盟的每个成员都相当于一个合伙人,以期获得最大的经济收入。该网站不仅有几十条用人需求信息,还为成员提供劳动关系挂靠、办理社会保险等服务,成员甚至可以以上海维贝信息咨询有限公司的名义对外签订服务合同。

  D先生说,独立顾问服务的售后保障差一些,但是实施费用会低很多,因为省去了公司提成这一环。但是,用户却面临了实施风险增加的危险,如果系统运行中出了什么问题,根本找不到人。

  对于客户的这些反馈,SAP似乎并不在意。对他们来说,软件一上线,就能收回100%的合同金额,每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题,都是实施公司的事,所以SAP并不关注实施环节,只关注提升产品的质量。

  计世资讯资深分析师曹开彬认为,这是SAP商业模式上的成功,即把风险降到最低、回报做到最大,同时,明确了SAP自身、合作伙伴不同的权责利。同时,实施不成功还有用户自身管理上存在的问题。从这个角度看,SAP并不应为实施失败负责。然而,用户不这么看。他们自然地把实施失败的责任归结到SAP头上,并认为SAP应该保证合作伙伴提供服务的质量,保证实施顾问的水平。

  光环的破灭

  既然产品贵、实施贵,使用效果还不一定好,为什么有那么多中国企业前仆后继地投向SAP的怀抱呢?

  内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者: “SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了,如果我们实施SAP都不成功,那还有什么软件是我们可以成功实施的呢?”

  虽然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变,但上海机床厂所属的上海电气集团正在推广SAP,上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者,上海电气集团甚至没有选型就直接决定采用SAP,理由是,上海电气要做世界500强企业,而SAP服务于世界500强中80%的企业,不选SAP又选谁呢?

  这就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中国公司的C先生痛心地表示,中国企业以为用了SAP就能跻身于世界500强,殊不知人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大时,用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安门广场一样,很浪费。

  多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示,用SAP产品对提升企业形象有很大的帮助,这意味着公司达到了规模化、集团化,有一定的实力了。“如果两家企业的老板碰上了,相互一交流,一个用国产的ERP软件,一个用SAP的软件,差别会很大。”

  因此,如今在咨询公司任职的B先生认为,有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样,是用来充门面、显示身份与地位的。同时,这些人也存在一种心理假设,认为最贵的产品总不会出问题。事实上,企业应该选择最合适的软件产品,而不是最贵的。

  2002年,SAP迎来了成立30周年的日子。这一年,一本名为《SAP德国造: 财富500强背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深,因为此后他常常听到SAP的人在宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误导了中国用户,“SAP这么有名,失败肯定是自己的问题,说失败就像自己打自己嘴巴一样,所以很少有用户公开承认自己实施SAP失败了。”

  随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知名的企业,加上很少有客户公开表示实施SAP失败,这些都助长了SAP的正面形象。

  如今,SAP定位于中小企业的产品Business One和定位于中端市场的All-in-one产品,傍着SAP这块牌子,也售价不菲。

  B先生指出,B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出的,其实与SAP没什么关系,功能相当于中国售价几万元的管家婆软件,却也卖几十万元。当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时,SAP就漫天要价,某公司选用Business One,最初SAP的报价高达200万元,在业内朋友的指点下,最后这家公司以80万元的价格签单了。B先生说,东莞很多企业花三四百万元上了Business One产品,还以为自己用的是昂贵的SAP R/3系统。

  至于All-in-one,是SAP R/3产品的简化版,复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很多功能,但还是需要做很多客户化的工作,用户上线测试发现很多功能实现不了时,就认为是实施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发,用户需要付更多的钱。也就是说,用户花80万元买产品,结果却要花几百万元来实施,SAP把这个大包袱甩给了实施公司。最后,很多实施商只能收回一部分预付款,导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。

  “清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技; 联合安达有上千万元的应收账款收不回来,最后倒闭了; 高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做All-in-one业务,怕公司会被拖垮。”B先生说。

  在上了SAP这条船之后,用户始终处于弱势地位,从此再也没有强势过。而长期与用户在根本利益上形成对立局面的延续,使得SAP耀眼的光环逐渐消褪,乃至彻底破灭。

  撕下画皮

  2007年5月,在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开,成为SAP中国形势急转直下的转折点。此后两年,SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加坡、中国台湾、中国香港的职业经理人占据了大部分的高管位置,内地员工受到一定程度的排挤,人心涣散,也丢失了很多大单。

  尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了“清晰”战略。但业内人士分析,SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化,向急功近利的美式文化转变,违背了管理软件企业“团队稳定是重中之重”这一规律,而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理软件。

  面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势,面对SaaS等新型软件应用方式的挑战,面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况,SAP在中国的未来着实堪忧。

  西曼时代的辉煌与漏洞

  几年前,网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子,如今,无论是Google还是百度都已经找不到这篇原文,但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文章的原貌: “今年,业内人士都知道,SAP 两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司(四大)、大跨国公司、SAP 咨询服务部以及SAP 的各超级大客户中,以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信益科技有限公司做SAP 的实施业务。龙象一共由5位投资人组成,平均各投30万: 现任SAP华东区总经理张雪峰,现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮(从未从事SAP业务), 现任SAP钢铁行业……”

  这篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况,帖子中提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士一致认为,这些人的离开只是公司政治斗争的结果,并非这种不太规范的行为所导致的,但是,这些人之所以敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意,也是西曼默许的结果。

  曾于2004年~2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。他记忆最深的是西曼执行的典型的欧式文化,相信本地人,鼓励员工创新,放手让中国员工去做,同时和中国人打成一片,与员工形成了你中有我、我中有你的“哥们”关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上,西曼都会和每个员工喝一杯。

  2008年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采访中,张雪峰表示,西曼给他的最大感觉是“灵活”。“西曼对文化的包容、对中国市场特点的把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场,在中国开始开拓市场的时候,他更关注每一个员工对本地文化的理解,而不是看重员工的业务能力,更不是看你是否具有欧洲公司背景。”

  我们不知道西曼的“灵活”指的是什么,但是,从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看,西曼深谙在中国做生意的潜规则。

  因此,西曼时代最大的特色,就是起用中国本地人,用本地人去开拓本地市场。《SAP德国造》一书指出,SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人,几乎没有来自中国台湾和中国香港的员工,这是早期SAP中国的很大特色。

  C先生指出,在中国做生意一定要“搞好关系”,“要想在中国做成生意,一要产品好,二要品牌好,三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错?多喝两次酒就熟悉了,给回扣、请出国等也都是常用手段。”他指出,中国做生意非常认人,当他从SAP跳槽到一家国内软件企业后,原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新的产品。

  因此,跨国企业要在中国做生意,就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些员工不太规范的行为。

  服务于咨询公司的A先生了解到,在SAP中国区,总监一级的高层基本都有自己的公司,或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始,这种现象就非常普遍。比如,几个在SAP 任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司,同时还会有一两个合伙人仍然留在SAP,方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式,一些实施公司长期与SAP的某位高层接触,形成了较好的关系,这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司,实施公司则以股份作为回报。

  “SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司,大部分公司都不是自己找销售线索,SAP打单时一般带1~2家关系好的咨询公司去跟客户接触,直接就把实施项目转包给这些公司了。实施的费用远高于购买软件的费用,这部分实施费用就进入了个人腰包。”A先生说。

  华中地区某SAP客户信息技术部负责人表示,SAP推荐的实施公司他们不一定相信,可能有六七成出自公心,也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时,一般看其实施成功率、在业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好说,大多数客户没有这个能力,SAP推荐谁就选择谁,很容易就被忽悠了。

  业内人士相信,西曼对这些行为采取了事实上默许的态度,客观上助长了一些不正之风。他们也相信,在SAP拓展中国这个新市场时,西曼的方式也有其积极的作用,充分调动了员工的积极性,所有员工能够团结一心开拓市场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段,据说每年的增长都在两位数以上。

  2000年,SAP亚太区的收入占全球收入的12%,而中国只占不到1%。如今,中国市场在SAP全球版图中的份额越来越重要,SAP的高层也纷纷表示出对中国市场的重视,西曼原来那种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用,SAP决心引入强调执行的美式文化,并拉开了SAP在中国的新时代。

派系斗争与文化衰落

  2007年5月,西曼离职,SAP中国随即进入了人员频繁变动的多事之秋。2008年1月9日,上任仅8个月的李文俐从SAP大中华区总裁兼CEO的位置上离开,SAP大中华区不复存在,中国区事务暂时由SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟管理。2008年5月30日,在IBM工作过15年的张烈生担任SAP中国区董事总经理。2008年7月,SAP中国区副总裁蔡建明、中国区高级副总裁张雪峰和中国区副总裁王纹三人被强行解雇,将公司的政治斗争推向高潮。

  每一次变动,都带来了一些老员工的离职和公司组织结构的调整,SAP老员工的离心力逐渐增大。

  李文俐在任的时间虽短,却发动了一次“清洗行动”,这次清洗的结果,就是包括黄晓俭、展舸两位SAP中国区战略副总裁、负责培训的副总裁王胜男在内的20多名SAP中国公司中高层老人相继离开SAP。

  纪秉盟也对中国区的组织架构进行了两次大调整。一次是打着“扁平化管理”的旗号,于2008年初进行的“二分七”重组。此前,SAP中国区的销售团队分为“LE”(大客户)和“SME”(中小客户)两大部门,纪秉盟将两大部门分拆成7个主要按行业划分的销售组,比如战略性行业组、渠道销售组、直销组等。第二次调整是2008年4月初的“七分九”,将战略性行业组再细分成3个“行业组”,成为9个组。

  今年3月,SAP中国区总裁张烈生宣布了新的领导班子,一共有11位中国区副总裁和1位市场总监,一位跟踪关注SAP长达十年之久的媒体人苦笑着说,这些人中他只认识3个人。另据媒体报道,约1/3的SAP中国区高管都是空降兵。张烈生对媒体表示: “战略方面,纪先生(指纪秉盟)都制定好了,我只是在执行他伟大的战略。”

  纪秉盟加盟SAP前效力于Oracle,张烈生来自于IBM,身上都有典型的美式文化特征。分析人士纷纷指出,SAP已经从此前稳健、以德国工程师式的管理理念为主导、关注长期价值的企业,渐变成一家以“纯销售”理念为主导、强调掠夺式“打单”、着眼短期利益的企业。

  从客户的角度看,销售团队不够稳定极大地影响了客户选择SAP的信心。计世资讯资深分析师曹开彬认为,人员的稳定对管理软件企业来说非常重要。一个销售经理与客户谈判时,可能承诺了很多东西,包括价格、服务、人员等,新换一个销售经理就要重新再谈,沟通成本很大。

  B先生曾经在Oracle任职,他清楚地记得,大长江摩托从2001年就开始接触Oracle,2005年最终签单时却选择了SAP,大长江摩托的人对Oracle的人说: “你们3年时间一共来过9个销售,而SAP只来过两个销售,其中一个还是因为升职做了manager。你们换人太频繁,我们不敢相信。”

  那是在销售团队非常稳定的西曼时代,如今,SAP和Oracle的位置发生了戏剧性的变化,轮到客户以人员不稳定的理由来怀疑SAP了。

  从公司文化和薪酬体系上来说,SAP中国也更加关注眼前利益了。几年前,Oracle销售人员的收入中,一半是底薪,一半是签单提成,而SAP的销售可以拿95%的底薪,项目提成是奖金。这样,SAP的销售人员可以用更多的精力去长期跟踪一个客户,而不必为短期任务的完成而担忧。比如SAP的销售跟踪了一年半才最终以300万美元签下广州轻工业集团,其间Oracle的销售甚至没有出现。

  如今,B先生惊讶地发现,SAP现在的工资体系和Oracle一样,沿用了美国的工资体系。在全球市场增长放缓时,中国市场背负了更大的增长压力,过去一个地方由两个销售负责,现在同样大的市场有5个销售人员盯着。有人说,张烈生正在用卖硬件的思维卖管理软件,这肯定是行不通的。

  已经离开SAP的C先生说,SAP销售团队的士气受人事变化和一系列“清洗行动”的影响很大。软件公司是人的公司,是软文化,美式管理过于细化,内地人受不了,干得也并不开心,一部分人主动选择了离开,还有一部分人则是被逼走的。

  在频繁的人事斗争和派别内耗中,SAP中国曾经被员工引以为傲的企业文化,不可避免地走向混乱,走向衰落。

  混乱之下,这两年SAP中国的业绩发展并不乐观。纪秉盟执掌SAP北亚区期间,在中国市场提出了“翻一番”的软件销售目标,即从2007年的约5.2亿元人民币的软件收入提高到2008年的10亿元以上。当然,最后这个不切实际的增长目标并没有实现。为了追求财报数字的好看,SAP还打起了老客户的主意,从2008年下半年开始,将原来每年17%的服务费提高到22%,同时加大了对客户软件许可使用的审计力度。

  这些做法却不能从根本上解决问题。相反,公司内部的动荡让竞争对手看到了机会。近两年中,SAP丢掉的很多项目,都堪称行业内的标杆大单,其影响十分深远,据说神华、中煤、中冶等大客户都被Oracle横刀夺走。而对SAP中国来说,真正的危机时刻可能还未来临。

  被动的未来与过去的时代

  “SAP在国际和国内市场都将越来越被动。”分析师曹开彬表示。

  Oracle曾经被看做SAP的冤家对头。从国际市场来看,经过对People soft、Siebel、海波龙、BEA、SUN等50多家公司的收购后,Oracle的产品线越来越全,从早年的数据库软件公司发展成为涵盖数据库、中间件、管理软件以及服务器的软硬一体化公司。这样,Oracle在商业谈判上的空间更大,比如Oracle可以对用户承诺,你买我的ERP,我送给你数据库或者中间件产品,用户能从这种整合解决方案的提供中获益。

  软件企业走向全业务化是一个趋势,微软、IBM、HP无不如此。曹开彬认为,SAP将来极有可能被收购,微软、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潜在买家。

  在中国市场,SAP也面临着国内管理软件企业激烈的争夺。“以前国内高端用户只能在SAP和Oracle中选择,如今用友的NC、 DCMS的易拓、浪潮等在高端的集团财务、人力资源管理等方面的优势越来越明显,已经能够和SAP在高端市场一较高下。”曹开彬说。

  为了适应中国市场,SAP自身也做出了一些产品和战略的调整,但效果并不理想。

  进入中国市场的早期,SAP推出了“灯塔计划”,指向的都是在各个行业居于龙头地位的企业。一汽大众、宝洁、柯达等跨国公司,以及随后的海尔、联想、长虹、康佳等一批国内知名企业相继成为灯塔用户,这也是SAP“把优秀的产品卖给优秀的客户”理念的体现。接下来的几年,中石化、中石油等一批大型国有企业陆续成为SAP的客户。

  从2005年开始,SAP将增长的驱动力放在了中小企业身上。这时候,SAP已经形成了定位于高端市场的my SAP套件、定位于中端市场的All-in-One和面向中小企业的Business One3种产品。2005年,SAP开始在中国大力发展代理商和合作伙伴,为All in One与 Business One找到更多的中小企业用户。

  SAP先后推出了Partner Edge(优势渠道伙伴)计划,以及“蓝动中国”计划,发力中小企业市场。在“蓝动中国”计划里,SAP与东软等合作伙伴共同推出了针对不同行业的“ERP套餐”。SAP 也制定了宏伟的中小企业拓展目标,比如SAP的发展目标之一是2010年客户数量达到10万,为实现这一目标,SAP亚太区计划将中小企业客户扩大3倍。

  SAP对外宣布的数据一直很乐观,比如2008年第二季度末的数字显示,SAP在中国约1800家客户,75%的新客户来自中小企业。曹开彬则认为,SAP的产品并不符合中国中小企业的实际需要。比如,SAP所定义的中小企业是年营收15亿元人民币以下的企业,这样规模的企业在中国已经算是比较大型的企业了。

  对于这个需求相对不那么简单的客户群体,SAP 提供的却是Business One这款售价几十万元的小型ERP系统,包括财务、人力资源管理以及物流管理等模块,但不具备制造生产流程的模块。对比这些功能,国内的用友、金蝶等财务系统出身的管理软件更加擅长,同时国内企业还有价格、服务以及渠道的优势。

  采访中,很多受访者不约而同地提到了一个观点,中国的用户太不成熟,才会盲目地选择SAP。A先生表示,他参与的国内SAP项目几乎都有问题,比如报喜鸟、内蒙伊泰等。中国电信几亿元的项目,最后只实施了成本模块、财务模块、项目管理等模块,“SAP产品最好的地方应该是生产计划模块,估计国内50%的客户都没用起来。如果像中国电信这样只实施这几个小模块,国内ERP软件完全可以满足它的要求。”A先生说。

  1972年,5位从IBM出来的工程师创办了SAP,30多年来,SAP的内核一直没有变化,其应用的行业却日益广泛,目前已经达到35个行业。为了适应这么多不同的行业,SAP产品的复杂程度也越来越高。一个装备制造行业的企业并不需要其他行业的经验,但其却要为这些并不需要的功能付费,导致客户购买SAP产品的性价比太低。

  反过来说,随着中国用户日益成熟、开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件,随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级、产品的核心功能能够满足国内大部分企业的实际需要, SAP在中国的优势将逐步消退。

  SAP在中国的黄金时代即将收尾。而造成这一局面的惟一推手,正是缔造了黄金时代的SAP自己。世界五百强背后的管理大师,到了必须做出改变的时候了。